Der hohe Wert der Strategiefindung liegt insbesondere darin, vorausschauend zu agieren, d.h. heute Änderungen im Unternehmen anzugehen, um den Erfolg langfristig zu sichern. Ziel einer jeden Strategiefindung ist es, eine Positionierung in bestehenden oder neuen Märkten zu finden, in der das Unternehmen auch dauerhaft auf Basis seiner Stärken und Kernkompetenzen eine Daseinsberechtigung im Wettbewerbsumfeld hat und ein Wertpremium für die Abnehmer kreiert. Statt sich in die falsche Richtung „abzustrampeln“ gibt die Unternehmensstrategie idealerweise die „richtige“ Richtung vor und dient im Kern dazu:

1. Den Rahmen für zukünftige Entscheidungen festzulegen
2. Orientierung und Klarheit für die Mitarbeiter zu geben (und damit auch Motivation und Aufgabenklarheit für jeden einzelnen Mitarbeiter)
3. Den Mitteleinsatz zu priorisieren (Rahmen für Investitionen, Budgets, Personaleinsatz)

Bisher zumeist intuitiver Ansatz der Strategiefindung im Mittelstand

In der Praxis erleben wir im deutschen Mittelstand in der Regel häufig einen intuitiven Ansatz der Strategiefindung durch den Unternehmer oder die unternehmerisch agierenden Geschäftsführer.  Diese verfügen regelmäßig über hohe Erfahrung in der Kenntnis ihrer Märkte, Wettbewerber und des eigenen Unternehmens und passen die Unternehmensstrategie bei Marktänderungen im Wesentlichen im Rahmen zu treffender aktueller Entscheidungen intuitiv an. Dieser - auf Erfahrung basierende - intuitive Ansatz bleibt aus unserer Sicht auch weiterhin ein wesentlicher Erfolgstreiber zur Strategieanpassung im Mittelstand.

Gleichzeitig nimmt jedoch sowohl die Dynamik und Intensität der externen, insbesondere technologischen, Veränderungen im globalen Marktumfeld als auch die Bedeutung der Unternehmensstrategie als Orientierungs- und Motivationsfaktor der zunehmend stärker vernetzten Mitarbeiter im Unternehmen zu. Wo früher intuitive Anpassungen eher kleinere Ausmaße hatten oder größere Anpassungen frühestens alle 5 -7 Jahre notwendig waren, so nimmt die Notwendigkeit der Anpassungshöhe und -geschwindigkeit insgesamt deutlich zu. 

Aufgrund dieser zunehmenden Geschwindigkeit und Komplexität der Veränderung wird auch der deutsche Mittelstand den intuitiven Ansatz verstärkt um einen strukturierten Prozess der Strategiefindung – unter Einbeziehung der verschiedenen Perspektiven der Führungskräfte und externer Fakten – ergänzen müssen.

Herausforderungen aufgrund begrenzter Ressourcen und Methoden-Erfahrung im Mittelstand

Im Rahmen der langjährigen Begleitung unserer Mandanten sehen wir, dass die Notwendigkeit für einen kontinuierlichen Strategieentwicklungsprozess im Mittelstand häufig erkannt wird, der Mittelstand jedoch mit besonderen Herausforderungen bei einem strukturierten Strategiefindungsprozess zu kämpfen hat:

• Kein klar definierter Prozess mit Umsetzungsterminen (Tagesgeschäft geht vor)
• Keine Verfügbarkeit eigener Ressourcen zur Durchführung der Strategiefindungsprozesses (Zeit, Erfahrung, Methodik)
• Häufig geringe Akzeptanz in der Linienorganisation (Mehrwert wird in Frage gestellt)
• Keine klare Kommunikation der Strategie in die Organisation und an die Mitarbeiter
• Begrenzter Zugriff auf externe Marktdaten und Informationen (Marktrecherche)
• Risikostreuung im Mittelstand häufig schwieriger (Handlungsoptionen begrenzter im Vgl. zum Konzern)

Unterstützender Lösungsansatz mittels kontinuierlichem - in Arbeitsschritten unterteiltem - Prozess

Auf den ersten Blick wirkt ein strukturierter Strategieprozess als große Aufgabe. Mit der richtigen Methodik - aufgeteilt in kleine Teilaufgaben - und einem grundsätzlichen Verständnis, dass Strategiefindung ein kontinuierlicher, wiederkehrender Prozess ist, ist nach unserer Auffassung der Strategiefindungsprozess jedoch auch für mittelständige Unternehmen gut händelbar. Bei einer guten Priorisierung zu Beginn gelingt es in einem strukturierten Strategiefindungsprozess in der Regel eine Balance zwischen überschaubarem Aufwand und relevantem Nutzen zu finden:
 

Die konsequente Durchführung aller definierten Arbeitsschritte erhöht– auch bei Begrenzung des eingesetzten Aufwandes – die Erfolgschance und Wirkung der „richtigen“ Unternehmensstrategie deutlich. Essenziell ist es, wie wir es leider in der Praxis häufig erleben, nicht bei der Strategieformulierung und Maßnahmendefinition aufzuhören (bis Schritt 5/6), sondern insbesondere die Umsetzung, Kommunikation und Kontrolle/Anpassung mit gleicher Konsequenz (ab Schritt 7/8) im Unternehmen zu betreiben. Wesentliche Best Practice-Empfehlungen (Top 10) aus unserer Beratungserfahrung sind:

1. Strategieentwicklung als Prozess verstehen (jährlicher Termin „Workshop“ inkl. Vorbereitung mit Update der Marktanalysen, welcher zeitlich und inhaltlich mit der Finanzplanung abgestimmt ist)
2. Alle relevanten Führungskräfte einbeziehen (Wissen, Perspektiven und Akzeptanz)
3. Externe wertvolle Informationen sammeln und berücksichtigen (Trends, Marktdaten, Wettbewerber)
4. An das Unternehmen und die Akteure angepasste Analysemethoden auswählen
5. Sich auf das Wesentliche fokussieren (den Blick aufs Ganze behalten)
6. Ausschließen was nicht gemacht wird (Abwählen)
7. Ein dynamisches Umfeld bei der Strategiedefinition berücksichtigen (Einbeziehen der erwarteten Reaktion des Wettbewerbs und Einplanung von Revisionspunkten)
8. Handhabbare und umsetzbare Ziele setzen (Definition von wenigen „strategischen Maßnahmen“ die unterjährig umgesetzt und kontrolliert werden)
9. Die Strategie adressatengerecht im Unternehmen und zu den Stakeholdern kommunizieren (Vertrauen, Überzeugung, Bindung)
10. Umsetzungs- und Controllingtools nutzen (KPI-System, Maßnahmentracking, Integration der Ziele in die Finanzplanung)

Wir unterstützen unsere mittelständischen Mandanten seit vielen Jahren bei der Strategiefindung im Rahmen von jährlichen Workshops mit oder auch ohne eine Einbettung in den jährlichen Finanzplanungsprozess. Dabei dienen wir insbesondere als Sparringspartner für die Geschäftsführung, Führungskräfte, Gesellschafter und Finanzpartner und sind wesentlicher Treiber und Moderator des gesamten Prozesseses.